Praxou overené modely

• 8-stupňový model J. P. Kottera: ako viesť zmenu na úrovni organizácie.
• Model ADKAR (Prosci): Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement. Ako zmenou prechádza jednotlivec.
• McKinsey 7S: Strategy, Structure, Systems, Skills, Staff, Style, Shared values. Čo všetko sa v organizácii musí zladiť.
• Lewinov model: Unfreeze, Change, Refreeze. Najjednoduchší rámec troch fáz.

Žiadny model nie je pravda o svete, každý je mapa. Kotter pomáha lídrom zorganizovať zmenu zhora. ADKAR pomáha pochopiť, kde sa zasekol konkrétny človek. 7S pripomína, že zmena v jednej oblasti bez zmeny v ostatných nevydrží. Lewin pripomína, že pred zmenou treba rozmraziť staré a po nej ukotviť nové.

John P. Kotter, profesor Harvard Business School, opísal model v roku 1995 v článku Leading Change: Why Transformation Efforts Fail a neskôr v rovnomennej knihe. Kroky na seba nadväzujú:

1. Vyvolať vedomie naliehavosti.
2. Zostaviť silnú skupinu schopnú presadiť zmenu (vedúcu koalíciu).
3. Vytvoriť víziu a stratégiu.
4. Komunikovať víziu zmeny.
5. Delegovať právomoci v širokom meradle a odstraňovať prekážky.
6. Vytvárať krátkodobé víťazstvá.
7. Využiť výsledky na podporu ďalších zmien a nepoľaviť.
8. Zakotviť nové postupy do kultúry organizácie.

Prvé štyri kroky rozmrazujú status quo, kroky päť až sedem zavádzajú nové postupy a ôsmy krok ich ukotvuje. Výsledkom má byť optimalizácia produktov, služieb a riešení pre zákazníkov, klientov a občanov prostredníctvom inovácií, lepšieho riadenia nákladov, kvality a starostlivosti o zákazníka. Podrobne sa krokom venujú kapitoly 5 a 6.

Model ADKAR vytvoril Jeff Hiatt, zakladateľ Prosci. Vychádza z jednoduchej myšlienky: organizácia sa zmení až vtedy, keď sa zmenia jednotlivci. Každý človek musí prejsť piatimi stavmi v tomto poradí:

Prosci odporúča ohodnotiť každý prvok na škále 1 až 5. Prvý prvok s nízkym skóre (typicky 3 a menej) je bod prekážky (barrier point). Ďalšie kroky nemajú zmysel, kým sa nevyrieši: školiť človeka, ktorý nechápe, prečo sa zmena deje, je mrhanie časom.

ADKAR pekne ladí so záverom tohto modulu: ľudia musia zmenu chcieť (Awareness a Desire), vedieť (Knowledge), môcť (Ability) a mať ju dovolenú, teda mať podporu prostredia a posilnenie (Reinforcement).

Psychológ Kurt Lewin opísal v 40. rokoch 20. storočia zmenu ako tri fázy. Unfreeze (rozmrazenie): oslabiť sily, ktoré udržiavajú súčasný stav, a ukázať, že zostať tak nie je možné. Change (zmena): presun k novému správaniu, keď ľudia skúšajú, učia sa a hľadajú oporu. Refreeze (zmrazenie): ukotvenie nového stavu v pravidlách, štruktúrach a zvykoch, aby sa systém nevrátil späť.

Lewin prišiel aj s analýzou silového poľa (force field analysis). Proti sebe stoja hnacie sily, ktoré zmenu tlačia, a brzdiace sily, ktoré ju zadržiavajú. Často je účinnejšie oslabiť brzdy (strach, prekážky, nevhodné odmeny) ako ďalej tlačiť.

Model 7S vznikol okolo roku 1980 v McKinsey (Tom Peters, Robert Waterman, Julien Phillips). Opisuje sedem prvkov organizácie, ktoré musia byť navzájom zladené:

• Tvrdé prvky: Strategy (stratégia), Structure (štruktúra), Systems (systémy a procesy).
• Mäkké prvky: Skills (zručnosti), Staff (ľudia), Style (štýl vedenia) a v strede Shared values (zdieľané hodnoty).

Praktický význam pre zmenu: keď zmeníte jeden prvok, ostatné ho začnú ťahať späť. Nová stratégia bez zmeny systémov odmeňovania a štýlu vedenia zostane na papieri. Pred zmenou sa oplatí prejsť všetkých sedem prvkov a opýtať sa, čo sa musí zmeniť spolu s ňou. Mäkké prvky zodpovedajú neviditeľnej časti organizačného ľadovca.

William Bridges rozlišuje zmenu (vonkajšia udalosť: nový systém, nová štruktúra, nový šéf) a prechod (vnútorný psychologický proces, ktorým sa ľudia so zmenou vyrovnávajú). Zmena môže nastať zo dňa na deň, prechod trvá mesiace. Prechod má tri fázy:

• Koniec (ending): ľudia sa lúčia so starým a prežívajú stratu. Treba pomenovať, čo končí, a uznať, že to malo hodnotu.
• Neutrálna zóna: staré už neplatí, nové ešte nefunguje. Neistota, pokles výkonu, ale aj priestor na kreativitu. Treba dať krátkodobé ciele a častú komunikáciu.
• Nový začiatok: ľudia prijímajú novú identitu a spôsob práce. Treba vysvetliť účel, ukázať obraz budúcnosti, dať plán a rolu každému.

Bridges dopĺňa Kottera z pohľadu človeka: Kotter hovorí, čo má robiť líder, Bridges, čo prežívajú ľudia.

Kotter v neskoršej knihe Accelerate (2014) doplnil, že pri neustálych zmenách nestačí jeden lineárny projekt. Odporúča takzvaný duálny operačný systém: popri klasickej hierarchii, ktorá zabezpečuje spoľahlivý chod, beží sieť dobrovoľníkov naprieč organizáciou, ktorá zmeny rýchlo presadzuje. Kroky sa vtedy nedejú postupne, ale súbežne a stále.

Organizácie sa líšia tým, ako systematicky zmeny riadia. Prosci rozlišuje päť úrovní zrelosti:

Väčšina organizácií je na úrovni 1 alebo 2. Cieľom nie je skočiť hneď na 5, ale posunúť sa o jednu úroveň: od jednotlivých úspešných projektov k spoločnému jazyku a postupu.