Kotter v praxi I: od naliehavosti po komunikáciu

Vedomie naliehavosti treba posilniť tak, aby boli dotknutí ľudia presvedčení, že sa už musí niečo urobiť, či už v riešení problémov alebo vo využití príležitostí.

• Obmedzovať pocit sebauspokojenia a samoľúbosti.
• Tlmiť strach a obavy z neznámeho, ktoré môžu brániť zmenám.
• Rátať s tým, že presadeniu zmien často bráni arogancia tých, ktorí sú zodpovední za súčasný stav.

Pozor na rozdiel medzi naliehavosťou a panikou. Skutočná naliehavosť je presvedčenie, že konať treba hneď, spojené s nádejou, že to má zmysel. Panika vedie k chaotickým aktivitám, ktoré vyzerajú ako zmena, ale nič nemenia.

• Nehrozí žiadna zásadná a bezprostredná kríza.
• Príliš optimistické vyhlásenia najvyšších predstaviteľov organizácie.
• Príliš veľa viditeľných zdrojov a blahobytu.
• Všeobecne nízke výkonnostné kritériá.
• Organizačná štruktúra sústreďuje pozornosť ľudí na úzke operatívne ciele.
• Interné hodnotiace systémy sú postavené na nesprávnych ukazovateľoch výkonnosti.
• Nedostatok spätnej väzby z externých zdrojov.
• Firemná kultúra zaujatá proti poslom zlých správ, málo otvorená a málo konfrontačná.
• Ľudská prirodzenosť s tendenciou neprijímať námietky, zvlášť keď má človek veľa práce a je v strese.

• Pripustiť krízu: priznať finančnú stratu, konfrontovať manažérov so slabinami v porovnaní s konkurenciou, nechať problém prejaviť sa namiesto záchrany na poslednú chvíľu.
• Obmedziť zjavné prejavy blahobytu, napríklad luxusné výhody pre vedenie.
• Stanoviť také vysoké ciele v príjmoch, nákladoch, produktivite či spokojnosti klientov, ktoré sa pri doterajšom spôsobe práce nedajú splniť.
• Prestať hodnotiť oddelenia len podľa úzkych operatívnych cieľov a trvať na zodpovednosti širšieho okruhu ľudí za celkové výsledky.
• Posielať viac ľuďom viac údajov o spokojnosti klientov a o finančných a kvalitatívnych výsledkoch, najmä o tých, kde zaostávame za konkurenciou.
• Trvať na tom, aby sa ľudia pravidelne stretávali s nespokojnými klientmi, nahnevanými dodávateľmi a rozladenými akcionármi.
• Využiť konzultantov a iné prostriedky na otvorenejšie diskusie a objektívnejšie informácie na poradách vedenia.
• Hovoriť otvorene o problémoch v interných médiách a nedovoliť prehnane optimistické prejavy vrcholového vedenia.
• Zaplaviť ľudí informáciami o budúcich príležitostiach, o výhodách ich využitia a o tom, že ich organizácia zatiaľ nevie využiť.

Postaviť skupinu správnych ľudí s vhodnými vlastnosťami, kompetenciami a dostatočnými právomocami na to, aby podnecovali úsilie zamerané na zmenu. A vytvárať podmienky, aby si navzájom dôverovali, vzbudzovali dôveru a verili vízii zmeny.

Z praxe autora vyplývajú tieto princípy vedúcej koalície (leading coalition):

• Čím väčší ekosystém, tým dôležitejšia je vedúca koalícia. Bez nej si neškrtneme.
• Vedúca koalícia sa nerovná projektový tím, ale úzko s ním spolupracuje.
• Koalícia uverí vízii, dotvorí ju a nekompromisne a systémovo ju presadzuje. Preto musia mať jej členovia dosah na ekosystém.
• Čím je koalícia silnejšia, vplyvnejšia a dôveryhodnejšia, tým menej ohnísk odporu vzniká alebo tým ľahšie ich zvládame.
• Dôležité je, koho pozvať a ako spolupracovať, aby to bola naozaj koalícia, nie len zoznam mien.

Silnú koalíciu podľa Kottera tvoria ľudia, ktorí spolu majú štyri vlastnosti: pozičnú moc (aby ich nebolo možné obísť), odbornosť, dôveryhodnosť (aby ich ostatní brali vážne) a schopnosť viesť. Koalícia zložená len z manažérov zvládne plán, ale nie zmenu. Koalícia len z lídrov bez riadenia skončí v chaose.

• Vízia poskytuje celkový rámec pre poslanie a ciele organizácie.
• Má byť správna a presvedčivá, aby sa ňou mohlo riadiť úsilie o zmenu.
• Podporuje vedúci tím pri rozpracovaní (odvážnych) stratégií, ktoré premenia víziu na skutočnosť.

Autor pri práci s víziou rozlišuje tri vrstvy, ktoré sa spoluvytvárajú s vedúcou koalíciou:

• Vízia: jednoduchý, ale silný obraz organizácie v budúcnosti.
• Živý opis (vivid description): podrobnejšie vysvetlenie s pragmatickým rozmerom SWOT. Kde sme teraz a kam ideme.
• Hodnotová ponuka (value proposition): čo zmena prinesie ekosystému, v ktorom sa deje. Čo prinesie firme, zamestnancom, partnerom, regiónu.

Pre úspech zmeny treba získať podporu a ochotu väčšiny dotknutých ľudí zapojiť sa, často aj za cenu krátkodobých obetí a väčšieho úsilia. Ľudia musia uveriť, že im zmena prinesie dostatočne atraktívne výhody. Treba získať srdcia aj mozgy:

• šíriť víziu zmeny a získavať pre ňu stúpencov,
• vysielať jasné a dôveryhodné signály o smerovaní a užitočnosti zmien,
• podnecovať skutočnú a úprimnú podporu vízie,
• využiť silu komunikácie, technológií a osobných príkladov na prekonanie nejasností a nedôvery.

Kotter upozorňuje, že lídri vízie spravidla podkomunikujú, a to aj desaťnásobne. Jedna prezentácia a jeden e-mail nestačia. Najsilnejšou komunikáciou je správanie: keď vedenie hovorí o zmene a koná po starom, ľudia uveria činom, nie slovám.