Kotter v praxi II: od prekážok po ukotvenie

• Odstraňovať bariéry, ktoré prekážajú tým, ktorí víziu a stratégiu zmeny skutočne prijali.
• Prekonávať významné prekážky v jednotlivých organizačných jednotkách, aby ľudia mohli zmeniť správanie a zmenu podporovať.

Odstraňovanie systémových prekážok je úlohou lídra. Patrí sem:

• posilniť právomoci na presadenie zmien,
• upraviť procesy a štruktúry podľa potrieb vízie,
• zabezpečiť vzdelávanie a tréningy, aby mali ľudia zručnosti potrebné na úspech zmeny,
• riešiť ohniská odporu a otvorene pomenovať prínosy aj straty zmeny,
• rátať s formálnymi aj neformálnymi mocenskými a vplyvovými skupinami.

• Dostatočne rýchlo vytvárať príležitosti na významnejšie úspechy a dosiahnuť ich. To zabraňuje šíreniu cynických, pesimistických a skeptických postojov.
• Poskytovať hybné impulzy a podnecovať program zmien.
• Dosiahnuté úspechy vhodne komunikovať: majú byť neprehliadnuteľné, zrozumiteľné a týkať sa toho, na čom ľuďom skutočne záleží.

Dobré krátkodobé víťazstvo je viditeľné (ľudia ho vidia sami), jednoznačné (nedá sa spochybniť) a jasne súvisí so zmenou. Nemá to byť náhoda, ale plánovaný výsledok. Krátkodobé víťazstvá dávajú argumenty lídrom, berú vietor z plachiet skeptikom a dávajú energiu tým, ktorí na zmene pracujú.

• Podporovať nepretržitý sled zmien, kým sa vízia nepremení na skutočnosť.
• Udržiavať vysoké vedomie naliehavosti.
• Dôsledne sa vyrovnávať aj s ťažšími prvkami transformácie, najmä s významnými emocionálnymi bariérami.
• Odbúravať zbytočné činnosti, aby sa nestrácala energia potrebná na ceste zmien.

Najväčšie riziko v tejto fáze je predčasné vyhlásenie víťazstva. Po prvých úspechoch má vedenie chuť zmenu uzavrieť, odporcovia ochotne súhlasia a staré zvyky sa potichu vrátia. Prvé víťazstvá treba použiť ako palivo na ďalšie, väčšie zmeny.

• Postarať sa, aby ľudia aj napriek sile tradície konali novými spôsobmi, v súlade s novou kultúrou organizácie.
• Rôznymi spôsobmi posilňovať nové skupinové normy a zdieľané hodnoty: vzdelávaním, zmenou štruktúry, zmenou kultúry.

Ukotvenie zmeny v organizačnej kultúre má svoje zákonitosti:

• Prichádza nakoniec, nie na začiatku. K väčšine úprav v normách a zdieľaných hodnotách dochádza až v závere transformácie.
• Závisí od výsledkov. Nové prístupy preniknú do kultúry až vtedy, keď sa jasne ukáže, že fungujú a sú lepšie ako staré.
• Vyžaduje veľa a neustáleho vysvetľovania. Bez slovne vyjadrených faktov a podpory sa ľudia bránia uznať oprávnenosť nových postupov.
• Môže vyžadovať aj výmenu ľudí. Niekedy je výmena aj kľúčových ľudí jedinou cestou, ako zmeniť kultúru.
• Zásadnú úlohu hrajú rozhodnutia o povýšení. Ak sa nezmenia systémy kariérneho postupu, oceňovania a povyšovania, stará kultúra sa vráti.

1. Prílišné sebauspokojenie a arogancia, chýbajúca naliehavosť.
2. Neschopnosť vytvoriť dostatočne silnú koalíciu, ktorá zmenu presadzuje.
3. Podcenenie sily a vplyvu vízie.
4. Podcenenie komunikácie, nedostatočná komunikácia vízie.
5. Dovoliť prekážkam, aby zablokovali novú víziu.
6. Neschopnosť vytvárať krátkodobé víťazstvá.
7. Príliš skoré vyhlásenie víťazstva.
8. Zanedbanie pevného ukotvenia zmien v kultúre organizácie.

Dôsledky týchto chýb sa opakujú v súkromnom aj verejnom sektore:

• nové stratégie nie sú implementované správne a efektívne,
• akvizície neprinášajú očakávané synergie,
• reengineering trvá príliš dlho a stojí príliš veľa,
• znižovanie počtu ľudí nevedie k významnému zníženiu nákladov,
• programy kvality neprinášajú očakávané výsledky,
• programy verejnej správy neprinášajú výsledky ani spokojnosť občanov,
• frustrácia a odchod najcennejších ľudí, strata podpory hlavných stakeholderov.