Mať pravdu nestačí

Mnoho projektov, programov a iniciatív zlyháva nie preto, že by ich autori a realizátori nemali pravdu, správne ciele a motívy. Zlyhávajú najmä preto, že nedokážu presvedčiť tých, ktorých sa výsledky dotýkajú najviac. Ľudí.

Toto je ústredná myšlienka celého modulu. Dobrý plán, správne čísla a logická argumentácia sú nutná podmienka, nie postačujúca. Zmena sa uskutoční až vtedy, keď ľudia začnú pracovať inak. A to sa nedá nariadiť, dá sa to iba získať.

Modul pracuje s pojmami a metódami prof. Johna P. Kottera, organizácie Prosci, McKinsey a s osobnými skúsenosťami autora z rozsiahlych projektov zmeny na Slovensku, napríklad z budovania Košice IT Valley a z transformácie železníc.

Riadenie zmeny (change management, CM) je podobné riadeniu projektov, ale je orientované na ľudskú stránku zmeny.

• Riadenie zmeny je aplikovanie techník a nástrojov riadenia ľudskej stránky zmeny na dosiahnutie želaných výsledkov s minimálnym odklonom od cieľa alebo s minimálnymi vedľajšími negatívnymi efektmi.
• Riadenie zmeny je proaktívne riadenie ľudskej stránky zmeny k dosiahnutiu želaných výsledkov.

Projektový manažment odpovedá na otázku, ako technicky dodať riešenie: rozsah, harmonogram, rozpočet, kvalitu. Riadenie zmeny odpovedá na otázku, ako dosiahnuť, aby ľudia riešenie prijali, začali ho používať a vydržali pri ňom. Obe disciplíny potrebujú jedna druhú. Projekt bez riadenia zmeny často dodá systém, ktorý nikto nepoužíva. Riadenie zmeny bez projektu je zas komunikácia bez obsahu.

Primárne dôvody pre systémové riadenie zmeny:

• Zvýšiť pravdepodobnosť úspechu iniciatívy alebo projektu zmeny.
• Zvládnuť odpor stakeholderov (zamestnancov, občanov a ďalších) k zmene.
• Budovať v organizácii zručnosti riadenia a realizácie zmeny.
• Znižovať odpor organizácie ako celku voči zmene.
• Vyhnúť sa negatívnym dôsledkom v priebehu zmeny.

Medzi negatívne dôsledky nezvládnutej zmeny patria:

• zlyhanie projektu, nenaplnenie cieľov a vízie,
• strata produktivity a problémy s rozpočtom,
• meškanie implementácie alebo prekročenie nákladov,
• narušenie služieb zákazníkom, klientom či občanom,
• zníženie kvality služieb alebo výroby,
• odchod cenných ľudí a strata podpory stakeholderov.

Cieľom nie je naučiť sa jeden návod. Ide o to, aby proces riadenia zmeny bol pochopiteľný, nielen vykonateľný. Kto rozumie princípom, vie svoje kroky prispôsobiť jedinečnej situácii, v ktorej sa nachádza. Každá organizácia, tím aj región je iný a to, čo fungovalo v Košiciach, sa nedá mechanicky skopírovať na železnice.

Prieskumy Kottera, Prosci a McKinsey dlhodobo ukazujú, že veľká časť projektov zmeny, ktoré nie sú riadené systémovo, nedosiahne svoje ciele. Autor modulu uvádza, že to môže byť až 80 %.

V literatúre a na konferenciách sa často opakuje, že 70 % alebo dokonca 80 % zmien zlyhá. Je dobré vedieť, že presné číslo nemá pevný vedecký základ. Mark Hughes v roku 2011 v časopise Journal of Change Management preveril, odkiaľ sa údaj o 70 % berie, a nenašiel preň spoľahlivý empirický dôkaz. Výsledky veľmi závisia od toho, čo sa považuje za úspech a koho sa pýtame.

Pre prax z toho vyplýva dvojaké poučenie. Po prvé, s percentami narábajme opatrne a radšej merajme vlastné zmeny. Po druhé, na hlavnom posolstve to nič nemení: zmeny, pri ktorých sa ľudská stránka zanedbá, dosahujú výrazne horšie výsledky. To potvrdzujú aj dlhodobé benchmarkové štúdie Prosci, podľa ktorých projekty s výborným riadením zmeny plnia ciele niekoľkonásobne častejšie ako projekty so slabým.